スクラム開発支援
なぜ、御社のスクラム開発は「形だけ」で終わるのか？
―― 教科書通りの導入を脱却。「日本人のためのスクラム」へ ――
スクラムはアメリカで生まれたフレームワークです。
合理性と個人の責任を前提とした「アメリカ流」をそのまま日本企業に持ち込むと、必ず摩擦が生じ、現場は疲弊します。
本ページでは、日本特有の商習慣と文化を紐解き、日本企業が本質的なアジャイルの価値を享受するための「現実的な処方箋」を提示します。
スクラムと日本企業の「決定的なズレ」
スクラムが前提とするアメリカ文化と、日本企業の実態を比較すると、その溝は明らかです。
この「土壌の違い」を無視してツールだけを導入しても、組織に拒絶 反応が起きるだけです。
日本でスクラムが「形骸化」
する3つの典型パターン
多くのシステム会社が陥っている「失敗の正体」です。
① 「権限なきPO」による停滞
プロダクトオーナー（PO）を置いても、実質的な決裁権が別にあり、会議を繰り返さなければ何も決まらない。結果、バックログは積み上がり、スプリントが停止します。
② 「和を重んじる文化」による透明性の欠如
「失敗を共有して改善する」というスクラムの生命線が、失敗を責める文化や、周囲との調和を優先する空気によって阻害され、問題が水面下で炎上しま す。
③ 「儀式化」したスクラムイベント
デイリースクラムやレトロスペクティブが「単なる報告会」に成り下がり、本来の目的である「自律的な改善」が一切行われません。
日本人のための
「現実的スクラム」3つの柱
日本企業の強み（高い品質・粘り強い改善・チームワーク）を活かすための設計図です。
①意思決定ラインの「現実的」な明文化
名ばかりのPOを廃し、組織の既存決裁ラインを考慮した「ハイブリッド型意思決定フロー」を構築します。
②心理的安全性を「型」で作る
「自律して動け」と丸投げするのではなく、失敗を共有し、責めずにカイゼンするための「型（ワークフロー）」を組織に組み込みます。
③スクラムを「目的」から「手段」へ戻す
スプリントの消化速度（ベロシティ）を追うのではなく、ビジネス価値の創出と組織の学習にフォーカスを当て直します。
私たちが提供する
「スクラム支援」の真髄
スクラムの導入とは、フレームワークの翻訳ではなく、「文化の調整（カルチャー・アジャストメント）」そのものです。
アメリカ流スクラムの「日本的解釈」
経営層と開発現場の「期待値調整」
日本的組織で「壊れない」プロセスの設計
私たちは、教科書を教えるインストラクターではありません。日本企業が、その強みを活かしたまま変革するための「伴走者」です。